编者按

　　目标指向一以贯之，重大部署接续递进，宏伟蓝图才能一步步变成美好现实。一机集团对照党中央决策部署和国资委、兵器工业集团工作安排，以及面临的商业模式创新、产业链生态链搭建和品牌建设等形势要求变化，对“九个一流”内容及要求进行优化调整，明确建设一流的党建体系、一流的公司治理、一流的商业模式和营销模式、一流的科技创新能力、一流的信息化建设、一流的产业链生态链构建及管控体系、一流的管理水平、一流的人才队伍、一流的社会形象和品牌价值。建设“九个一流”的特征和标准是什么，怎样建设，有哪些具体的“路线图”“任务书”？

　　围绕这些问题，党委工作部邀请相关部门撰写“九个一流”建设解读文章。从即日起，“魅力一机”微信公众号将推出“九个一流”系列解读文章。

　　本期刊发系列解读文章第六篇，运营管理部撰写的《聚焦进度质量和成本 着力一流产业链生态链体系建设 更好支撑公司履行强军首责和高质量发展》。

　　公司2024年度工作会、职代会对“九个一流”内涵进行了优化调整，其中很重要的一项内容就是“一流的产业链生态链构建及管控体系”。世界一流企业往往以企业为核心地位，具有较为完整、分布全球和较强成本优势的产业链体系，世界一流企业之间的竞争，不仅仅局限于单个企业之间的竞争，越来越表现为企业及其产业链之间的竞争。世界一流企业利用其强大的产业链协调配置能力，通过制定输出行业标准、规则，在全球范围内进行搜索、比较、固定优质的产业链上的合作伙伴，进行灵活高效的资源配置，夺取更大的竞争优势。

　　就公司当前军民品产业链建设情况看，有自己的特点和优势，但随着形势任务发展需要，既有产业链供应链运行机制存在的矛盾问题日益凸显，在很大程度上制约着公司市场竞争力和质量效益进一步提升，也制约着整个产业链的发展。立足公司“九个一流”建设，将持续密切关注国家及军队政策变化，深入研究管控方式、管控手段和管控强度等，以打造生态链为目标，主动作为，创新管理，推动公司更好履行“链长”职责、发挥“链长”作用，增强公司在产业链供应链中的核心地位，促进产业链协同一致、互利共赢。

　　01

　　抓好体制机制优化，做好产业链供应链管控顶层规划

　　一是推动建立军品科研设计源头管控体制机制，修订完善公司相关采购管理制度及流程，充分发挥资源整合优势，建立研阶段供应商名录，明确准入、评价和退出机制，规范科研设计阶段采购流程和转批产对接要素等内容。同时，围绕高端材料、关键设备、关键零部件、核心元器件、工业软件等核心技术升级突破，逐步向世界一流高端产业链供应链迈进，有效提升自主可控能力，逐步解决“卡脖子”问题，持续强化公司军品供应链源头自主管控能力和韧性。二是优化采购管理组织体系。组织成立采购管理委员会，决策重大采购事项。针对当期“分段管控、分散决策”带来的不利因素，通过采取提级管理的方式，重点围绕研发源头管控、供应商选择与淘汰、自制率提升、单一来源供应商扩点转产能力提升、成本控制等方面，多部门协同推动提前介入，形成“总部统管、业务支撑、相互制约、协同推进”的采购体系，推动集团公司采购规范高效运行。三是完善采购管理制度体系。优化《采购管理办法》《比质比价采购管理办法》等制度体系，明确总部管理职责及管控事项，调整支撑单位采购管理职责，细化采购管理流程和方式选择，确定采购关键环节控制要素。四是调整采购管理运行方式。围绕集约、规范、高效、协同的采购运行模式，聚焦“规范行为、控制风险、降本增效”工作主线，突出总部统管作用，以“集约化、规范化、高效化”为抓手，压降采购层级，缩减采购管控主体。五是优化集中采购运行模式。围绕打造稳定的产业链、供应链体系，构架集中采购目录制管理、推动集中采购价格管控机制、明确授权集中采购流程。持续优化“公司总部直管监控”和“分子公司自主实施”两级集中采购运行模式。

　　02

　　当好“链长”加大管控力度，确保产业链供应链运行稳定安全

　　一是立足公司顶层，充分发挥总装“链长”规模化效益，突出抓好内部计划与外协外购供应协同齐套能力，时时预判迭代管控内外部风险因素，借助军方和兵器工业集团资源优势，构建起“链长”牵头、上下游企业高效协同联合体，努力实现生产全过程价值链自主可控的创新管理机制，助推公司产业链、供应链、制造链各环节良性循环、互利共赢。二是充分发挥链长作用，强化采购风险管控。利用信息化手段对供应商体量、专业能力、技术能力、行业口碑、以往供货能力进行统计梳理，建立和完善供应商资源库。定期开展市场行情调查，收集整理市场信息，特别是针对独家供货商，要不断拓宽渠道，做好储备，不断优化供应商结构，减少中间商采购环节。三是充分借助VT4产品经验交流推广培训会，将公司“关注用户感受、解决用户所需、帮助用户成功”的质量方针、质量文化和质量管控要求传递到各配套单位，有效提升厂际质保体系高效运行，强化“链长”单位对外协过程的管控和抓总能力。在国内装备、军贸产品研制批产过程中，推进实施采购管控体系提升、供应商动态管理、强化供应链质量监控、构建信息化物资管控系统，保证协作配套产品质量，促进装备质量的综合提升。

　　03

　　提升产业链供应链韧性，有效防范和化解各类风险

　　一是优化供应商管理体系。成立供应商管理委员会，作为公司供应商管理最高决策机构，对战略供应商及关重物资供应商进行审核、评定。设立供应商管理委员会办公室，组织制定供应商管理制度，对公司级集采物资供应商进行管控。二是修订供应商管理制度。按照“总部统管、业务支撑、相互制约、协同推进”的原则，强化科研、财务、质量、合规等专业部门作用发挥，重新调整总部各业务部门供应商管理职责。三是推进供应商名录统一管理。建立两级“直接管控和备案审核”协同推进的供应商名录管理机制，形成统一、标准的合格供应商名录由集团公司发布。四是完善“黑名单”供应商平台功能。建立失信供应商、公司供应商“黑名单”数据信息库并动态调整。增加失信供应商、供应商“黑名单”到期自动剔除功能，有效防范化解供应商风险隐患。

　　04

　　强化信息化系统建设，赋能产业链供应链管理

　　一是依托全产业链视角，积极拓展上下游产业链间的供应商成员，围绕“互联互通、信息共享、资源共用”原则，以物流管理系统为主系统，与生产指挥调度系统、合同管理系统、业财一体化平台进行有效集成，狠抓齐套性保供，最大限度减少因零部件保供不足带来的影响。从公司层面对物资信息流、物资流、资金流、时间流进行管理、监督和控制，形成物资信息集中、数据集中、应用集中。二是借助“兵器采购电子商务平台”优势，在做好现行询比价7类风险的基础上，建立采购管理“一企一策”管控机制和网上采购标准化操作手册，定期调取各单位询价场次、询价方式、询价物资品种、询价供应商选择等信息，充分发挥业务管理部门的数据应用、分类提取、专项落实的作用发挥。建立采购过程风险提示功能，从源头上规范各类采购风险。三是推动物资信息化系统与其他信息系统的整合应用，实现供应链采购信息数据全程在线、全程可追溯，确保采购管理全过程公开、透明，减少人为因素影响，有效防控采购风险。

　　05

　　聚焦内外部采购精细化管理，助推产业链配套链降本增效

　　坚持系统观念，聚焦内外部采购精细化管理，统筹推动采购综合成本双重管控机制运行，将采购节约资金与采购总金额占比和采购金额支出与主营收入占比挂钩。对外，发挥规模化采购优势，重点以推动军贸产品在科研设计自制选型、定额精细化管理、外协外购降本等方面为主线，整合内外部优势资源，强化自主可控能力，有效降低军贸产品制造成本。同时，在持续推动物资采购降价、拓展采购渠道、压缩中间商环节、强化竞价谈判力度等方面，建立采购价格数据库和大宗物资市场价格走势评估机制，发挥主观能动性降本增效。对内，公司层面通过建立积压物资内部信息共享平台，推动外购物资内部自制。科研层面强化新技术、新工艺应用，从设计源头减少原辅材料、压缩标准件选型种类和数量等方面持续发力，为提升采购总量压降价格提供有力支撑。推动各采购实施单位从内部物资再利用，划小成本核算单元，鼓励修旧利废等方面压降采购费用支出。

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