从谋生到单打独斗再到标准化品牌运营，中餐出海正跨越有品类无品牌的刻板印象——第一代新移民往往以刷盘洗碗起步，历经多年打拼自主运营一家10万人口小镇上的家庭中餐馆。

　　而后，海外随处可见的ChinaWok、ChinaExpress、Tasteof China等中餐厅成为留学生想家情绪抒发地。可这类常见的重名餐馆，即便数量庞大，依旧是风味各异、各自为政的简单生意。

　　能够服务多元客群，且出品高度标准化，并拥有品牌连锁运营优势的火锅，则是当前中餐出海中被公认最有潜力的品类。已于国际市场运营122家餐厅的海底捞，也无疑是当下中餐品牌出海阶段中，积累经验最多的企业之一。

　　这家以服务闻名的餐饮品牌，在海外遇到过餐饮业拿不到美容服务许可的政策性阻碍，因此无法把特色美甲服务的优势“移植”。也在亲情化管理中碰到了部分国家文化不适宜做家访的现实。

　　但差别往往带来更大的探索可能。“北美的餐饮消费体量超过1万亿，海底捞目前在加拿大有6家店，美国有13家店，还有很大的空间。”谈及当下餐饮品牌对出海地市场容量的好奇，海底捞如是说。

　　中国餐饮品牌的出海进度远没有上探到天花板。一如海外用户的留言——从来没有消费者会觉得西式快餐、国际咖啡品牌在中国开的店数量“过多”。海底捞在海外进行的菜品、价格、服务、管理模式探索，将不止帮助其自身扩大体量，也将给更多出海中的消费品牌以启发。

　　以下为与特海国际北美市场国家经理蒋冰遇的交流实录：

　　 Q：经过十余年的发展，海底捞在北美已拥有约20家门店，并贡献了海底捞海外市场21%的市场份额。在您看来，相比占比最大的东南亚市场，北美市场对公司最特别的影响是什么？

　　蒋冰遇：东南亚地区整体在饮食习惯、餐饮文化方面，与国内具备更多的相似之处。所以在拓展和本土化发展方面会更加快。

　　北美市场的顾客群是多元化的，有华人、亚裔、非亚裔。所以在北美市场的本土化方面挑战也更多元。而过去十多年在北美市场的探索使公司在管理本土化、服务本土化、产品本土化三个层面都拥有了更丰富的经验，这种管理经验和底层逻辑是相通的，更好的赋能与品牌国际化的发展。

　　同时北美的餐饮消费市场是巨大的，当地顾客对中式餐饮的接受程度也是越来越高的，我们还有很广阔的发展空间，这也为公司提供更多拓展、增长空间。

　　 Q：特海国际目前是更加扁平的三层架构。有哪些层级的事务可以由地区来决定？比如类似Fremont海底捞8月推出烤肉套餐这样的决策是如何作出的？

　　蒋冰遇：海底捞的管理体系中，各层级的授权是很重要的一环。把决策权交给一线可以听到炮火声的人手中是我们一直以来保持决策有效性的关键点之一。

　　产品是顾客体验的最直接载体。为了贴近消费者的需求和喜好，特海国际自去年开始明确各国家经理为各市场产品工作的第一责任人，并由总部给予各类资源的赋能。

　　2024年上半年，特海国际在各国累计优化、上新超过500次，涵盖锅底、菜品、小吃及饮料等品类，并且各国都孵化出了深受顾客喜爱的热门产品。例如，东亚地区上新的胡椒鸡锅底、金汤酸菜鱼锅底、阿联酋上新的藏红花鸡汤锅底、英国上新的香辣羊蝎子火锅等，均受到当地消费者喜爱。例如烤肉项目也是从门店发起的创新项目。

　　 Q：前几年有一些用户会觉得在北美海底捞吃饭有点贵。而海底捞去年北美地区的人均消费45美元较2022年的52美元相比略有下降。近一年在社交平台上，海底捞北美地区2.99/3.99美元不等的特价牛羊肉单菜、19.99/24.99美元等价位的单人特价套餐活动关注度非常高。只是近期加拿大部分门店部分单人特价套餐价格上调、用餐时间调整、特价菜品限量。海底捞做出上述价格调整的逻辑出发点为何？品牌在北美市场是如何把握客流量、客单价、成本之间的动态平衡的？

　　蒋冰遇：定价逻辑一定是在结合成本架构的基础上，跟着市场环境和顾客需求等多重因素综合决策的。在利润率合理的范围内，我们的考核重点还是会关注翻台率数据。

　　翻台率数据对于顾客的复购、消费频率、满意度都是很重要的体现。结合当地市场特性、顾客消费习惯，我们会动态调整营销活动，主要是提升低峰期客流。

　　 Q：海底捞北美门店近期推动了多个异业合作。比如凭圣地亚哥动物园门票、王者荣耀等级可以有兑换券、优惠。今年还在全美海底捞启售了雪花啤酒。这些合作给门店带来的实际引流、增收效果如何？

　　蒋冰遇：北美门店会根据各自门店的地理位置、周边客群等展开一些跨界合作。更多的是通过品牌间合作为顾客提供增值的服务或体验。

　　例如动物园门票的活动更多的是通过品牌的势能和机构间合作，为双方顾客带来增值体验。

　　王者荣耀活动在纽约和多伦多效果比较突出，也需要契合当地消费者的契合程度。

　　 Q：有用户表示除非“目的地消费”，大部分海外顾客不愿意等一两个小时吃饭。海底捞北美门店是如何应对当地这种就餐习惯的？

　　蒋冰遇：“目的地消费”占海底捞一部分消费群体。北美地区商圈之间距离相对较长，有很大一部分出行是目的地性质的。东南亚商圈集中的环境下顾客就餐有部分是逛到哪里吃到哪里，而北美的顾客则有一部分是先决定到海底捞用餐，再圈定出行范围。

　　北美地区除了当地常用的线上预定、电话预定外，也在积极通过私域运营和线上数字化，不断的提升顾客拉新和老顾客的复购，从而实现品牌、门店与顾客间粘性的不断加深。

　　 Q：有海外用户在海底捞视频下方的一条高赞留言写道，“如果你看到海底捞的服务，你会为西海岸的商店收取最低20%的小费而感到羞愧。”但像美甲由于餐饮门店在美国难以获得美容业务许可未能推行，这是否让品牌遗憾？考虑到海底捞美国门店也多有小费，品牌如何让顾客承担的小费“物超所值”？

　　蒋冰遇：美甲只是海底捞个性化服务、增值服务的一种。海底捞的增值服务一开始并不是靠美甲一项做起来的，单纯依靠美甲是没办法留住顾客的，更重要的是提供“因地制宜”的服务。例如海底捞洛杉矶比弗利山庄有穿着熊猫的人偶互动项目、有些门店有汉服体验、漆扇彩绘等，都是丰富多彩的增值服务。

　　门店会根据年龄、性别等因素去做有创造性的提供服务。在不同的情境中，采取不同的活动策略去帮助顾客避免等待就餐的枯燥，就餐体验中也会加入一些文化体验项目，让全球各地的顾客通过海底捞的窗口领略中国文化。

　　 Q：海底捞在国内已开放加盟。目前海外均是直营店铺，是否可以期待在向国际化餐饮企业发展的路上，海底捞会参考国内架构变化以及行业内其他跨国餐饮公司，于海外有朝一日也开放加盟？

　　蒋冰遇：海外暂时没有开放加盟的计划。

　　 Q：有用户留言道，从来没有消费者会觉得西式快餐、国际咖啡品牌在中国开的店数量“过多”。在您看来，海底捞北美的门店数量还有多大增长空间？

　　蒋冰遇：首先国际市场环境下的中式餐饮市场很大，非华人对中式餐饮的熟悉度、接受度越来越高。

　　过去的中式餐饮主要体现为‘移民餐饮’。早期华人漂洋过海到各国家，主要靠‘三把刀’谋生——剪刀、剃刀和菜刀，即是做裁缝、开理发店、当厨师开餐馆，比较容易起步。但是，彼时的中餐厅在海外很难做大。这是因为前期的中餐厅多是为了生存，而不是为了发展。

　　随着中国文化的传播和中餐从业者的不断探索，中餐已经从移民餐饮过渡到了品牌餐饮。越来越多中式餐饮，从餐馆装修、投资规模，到品牌形象，再到供应链等整个消费体验，都有了很大提升。

　　2012年，海底捞在新加坡开设第一家海外分店，并于之后的两年先后进入美国、日本、韩国市场，全面开启全球化发展。至今已在国际市场经营122家餐厅。公司在国际化探索的过程中不断升级顾客就餐体验，积极探索本土化发展机遇，也希望不断推动行业的发展和蓬勃。

　　 Q：如今不少国内的餐饮新秀也在布局、考察北美市场。以海底捞在北美十余年的经验，您认为中国餐饮企业想于北美市场扎根，最该做好哪一步？

　　蒋冰遇：坚持核心业务和理念的同时，实现管理、服务、产品本土化。

　　服务本土化：从30年前到现在，海底捞和千万“捞粉”一路走来，始终在共同探索“服务”的形式和边界。从“科目三”到“大巴接人”，从泰国的“冬阴功锅”到美国的“奶油锅”……从在消费需求日益多元化的当下，海底捞以层出不穷的创新，回应着顾客对于餐饮体验的新期待，更以创新驱动业务增长，不断夯实在消费新浪潮下的持续领先地位。

　　管理本土化：需要根据不同国家的文化及习俗适当调整员工关怀和管理的方法，在美国就不适宜做家访以及家庭成员关怀等亲情化措施。

　　持续的产品本土化创新提升顾客体验：前面提到，产品是顾客体验的最直接载体。为了贴近消费者的需求和喜好，特海国际自去年开始明确各国家负责人为各市场产品工作的第一责任人，并由总部给予各类资源的赋能。2024年上半年，特海国际在各国累计优化、上新超过500次，涵盖锅底、菜品、小吃及饮料等品类，并且各国都孵化出了深受顾客喜爱的热门产品。例如，东亚地区上新的胡椒鸡锅底、金汤酸菜鱼锅底、阿联酋上新的藏红花鸡汤锅底、英国上新的香辣羊蝎子火锅等，均受到当地消费者喜爱。

关注同花顺财经（ths518），获取更多机会