1997年乔布斯重返苹果后，迅速在公司内部留下了深刻的印记。他首先着手让苹果重新走上盈利的道路，然后他转向了公司的组织结构。

　　近30年过去了，这一变革依然在发挥着作用，并且成为苹果（AAPL.O）股票异常增长背后一个未被充分认识的因素。

　　当乔布斯回归时，苹果采用的是典型的企业结构，围绕产品部门进行组织。Mac是苹果的主力，但也有其他像外设和应用程序等部门。

　　与今天常见的做法类似，每个部门都有自己的财务报表，并由一位总经理负责，主要关注该部门的财务情况。

　　乔布斯一开始就对这种组织形式表示不满。他在1984年被迫离职前曾表示：“我们出去招聘了一堆专业的管理人员，但完全没有效果。大多数人都是傻瓜，他们懂得如何管理，但不懂得如何做任何事情。”

　　当乔布斯重返苹果时，产品为中心的结构意味着公司有多个营销部门。

　　“基于产品的结构非常昂贵，因为纯粹的版本要求许多功能（如果不是所有的话）都隶属于某个产品，”伯克利大学哈斯商学院管理学教授兼临时院长詹妮弗·查特曼告诉《巴伦周刊》，“这种结构会产生冗余。”

　　乔布斯重返苹果不到一年，就解雇了所有的总经理，并根据职能重新组织部门，所有部门都共享一个财务报表。新的主要部门包括硬件、软件和营销，且所有这些部门都直接向乔布斯汇报。奖金不仅仅与部门表现挂钩，而是与全公司财务状况挂钩。

　　查特曼表示：“按职能组织可以确保每个职能部门都能发挥到极致，确保紧跟新兴趋势，保持深厚的专业能力。”

　　乔布斯在90年代末期实行的结构至今仍在运作并不断发展。负责iCloud、Apple Music、Apple TV+等应用程序的服务部门变得更加突出，现在由埃迪·库负责。硬件被分为设备硬件，由约翰·特尔纳斯负责，而芯片设计部门则由约翰尼·斯鲁吉领导。人工智能部门由约翰·吉安德雷亚领导，已经从软件部门（克雷格·费德里吉的领域）分离出来。随着苹果成为零售公司，零售部门也独立出来，并由德尔德·欧布瑞恩负责，她还兼任人力资源管理。但这些部门依然是职能部门，所有部门都向乔布斯的继任者蒂姆·库克汇报。

　　其中一位可能会在库克退休后接任。

　　现在，部门负责人都是领域专家。乔布斯在1984年曾问道：“你知道谁是最好的经理吗？他们是那些伟大的个人贡献者，他们从不想当经理，但最终决定必须当经理，因为没有人能做得比他们更好。”

　　但除了经理本身，乔布斯的愿景使公司得以繁荣。每个产品都需要各个部门的支持，而每个部门也需要其他部门的帮助。这种结构促进了部门之间的合作，不是因为乔布斯想要，而是因为这种结构要求如此。乔布斯消除了内部分歧，Mac的内部权力也被削弱，为iPod和iPhone等产品的兴起创造了条件。

　　这种结构有利于那些能深入细节并在高层领导会议中为部门的观点辩护的领导者。公开辩论仍然是这些会议的运作方式。

　　高层领导中有专家也帮助苹果跟上了科技创新的不断步伐。

　　当然，职能领导的做法也有其弊端。“它往往给管理者带来协调压力，但又未必拥有正式的指挥权——这增加了倦怠和离职的风险，”新加坡INSEAD商学院战略教授法尼什·普拉南在接受采访时表示。

　　然而，苹果通常能避免这种员工流动。尽管苹果在设计和零售等部门经历了领导层更替，但硬件、软件、服务和营销部门的负责人仍是长期的苹果员工。

　　苹果的这一做法与其主要设备竞争对手三星形成鲜明对比。三星的组织结构为四个产品基础的部门：消费电子DX，负责与苹果产品竞争的各类设备；DS，负责内存和其他芯片；SDC，负责智能手机屏幕；以及Harmon品牌下的音频产品部门。

　　这种结构要求专注于内部成本以及由此带来的潜在冲突。DX部门面临两大成本压力——芯片和屏幕，而这些组件很多是由内部采购的。这就让DX与DS、SDC之间产生了竞争。DX希望能够以最低的内部成本采购这些重要组件，而其他部门则希望获得最高的价格。

　　自1998年以来，苹果的销售增长了6,482%，年化增长率为17%，而三星的年均增长为10%。

　　每家公司都有不同的情况。三星的产品组合庞大，而苹果的业务领域相对较窄。三星运营着232家子公司，而苹果只有18家。苹果的结构可能不适合三星。

　　投资者通常关注苹果赚钱最多的领域：iPhone和日益重要的服务。但其组织结构作为一种无形的优势，实际上是苹果长期成功的基础之一。可以说，这也是iPhone能够问世的原因之一。

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