一套指标为成本管控装上“精密仪表”

　　——有限公司以改革之力推进降本提质增效系列报道之一

　　前不久，中国海洋石油有限公司（简称有限公司）正式公布2024年年度业绩，再次交出优异答卷——

　　实现油气净产量726.8百万桶油当量，同比增长7.2%；油气销售收入达人民币3556亿元，归母净利润达人民币1379亿元，同比增长11.4%；全年桶油主要成本为28.52美元/桶油当量，同比下降约1.1%。

　　取得这样的成绩，离不开有限公司始终坚持的两个“法宝”：增储上产与提质增效。从经济属性上来讲，油价本质上由供需关系决定，对于石油行业上游公司，要想提高利润，就要在提高产量规模的同时，走低成本发展之路。

　　82个指标嵌入管理全流程

　　长期以来，中国海油（600938）始终将成本管控作为高质量发展的生命线。尤其在此前共同面对低油价挑战时，降本理念深入人心，公司全员已对成本管控的重大意义达成共识。

　　2020年，油价持续低迷。“如何主动应对油价波动风险，长久保持低成本优势”是公司面临的永恒挑战，降本提质增效逐渐进入深水区。在这样的背景下，公司提出应对低油价的12条举措，有限公司财务部牵头搭建成本管控指标体系。

　　搭建指标体系为何是成本管控的精准解法？有限公司财务部相关负责同事表示，指标体系提供了一套可量化、可穿透、可追责的“精密系统”——

　　有了指标，成本不再是模糊的概念，而是具体的责任，每一个单位、每一个项目、每一个环节、每一笔花销，都有了量化的目标，边界清晰。与此同时，它也让成本管控走向协同治理，使财务和业务朝着同一个目标发力。在最终落地上，成本管控也有了评价标尺，推动资源配置更加精确。

　　指标不是简单的数字罗列，而是需要嵌入管理流程、形成闭环逻辑的一整套制度安排，这既是改革要求，更需改革助力。

　　突出业务驱动，强化价值引领。从2020年3月份开始，财务部门与业务部门、各所属单位协同配合，利用半年时间牵头搭建了成本管控指标体系，摸排出业务领域300多个关键指标，经过持续复盘与回顾，精选并优化其中关系到财务表现的核心一级指标82个。

　　“摸排指标的过程中，我们坚持目标导向、问题导向和结果导向，既保证能切实影响到成本，又确保能反映出各路工作的主要问题，还要可量化可评价。” 有限公司财务部同事介绍，“这些指标覆盖公司全部桶油五项成本及九成以上主业成本，涵盖上游勘探、开发、工程、钻完井、生产、销售、财务、资金等全业务链条，成为引领公司全过程、全要素成本精益管理的有力抓手。”

　　指标体系融合业务动态升级

　　指标体系是反映公司成本管控效果的标尺，更是检查公司生产经营状况的“X光机”，决定着成本管控的精准度与穿透力。而指标的变化也反映了业务的变化。

　　以油气水处理类指标为例。从最初只关注单位原油处理成本、单位污水处理成本，到细化优化方气处理成本、单位注水处理成本，并持续量化跟踪药剂精益管理水平，在密切跟踪业务动态的情况下，财务部门及时采取“拆、改、增、删”等措施，确保指标定义、口径及计算公式与业务部门口径、生产经营实际情况保持一致，最大限度发挥指标体系的应用价值。指标跟踪管控科学性在此过程中不断增强。

　　在落实“双碳”目标、强化油气产品价值实现的新要求下，之前以上游勘探开发生产业务为核心的成本管控指标体系的覆盖度、适用性逐渐出现短板，指标体系该如何拓围细化？

　　基于此，财务部门发挥统筹协调作用，综合考虑总部与分公司子公司、上游板块与新能源及销贸等板块的共性与个性管理需求，在上游业务板块82个指标的基础上，新增各所属单位专业化指标128个，主次分明、上下贯通，覆盖全业务链，实现穿透式精益化管理。

　　对指标的对标对表，如同开展一场“X光检查”，辐射全局、精准定位、靶向出击。

　　在一次成本分析会上，财务部门识别了柴油用量和单位成本在六年里接近翻番、用量显著增长的问题，各单位开始重点关注，并结合自身特点形成节油实践经验，同时拓展至后勤管理等领域：有限天津分公司从优化船用油考评机制入手，试点莱州湾区域后勤保障统筹；有限上海分公司基于对基础油耗的大数据分析形成“背靠背”奖惩机制，并自主开展操作费“抓大不放小”分级分类管控······通过对指标的动态跟踪，有限公司财务部联合各单位以务实举措把柴油成本管控抓出新成效。

　　指标体系不仅控了成本，也推动了资源配置更合理、管理更精细、决策更科学。

　　如今，作为指标体系建设的阶段性成果，《有限公司精益管理指标手册》已更新至第七版。手册自上而下串联起公司、业务单元、油田、平台、井等各层级成本单元，既为发展提供了一套统一的“度量衡”，又搭建起不同业务板块的一座桥梁，连接起指标体系的统一管理与专业化拓展。围绕指标体系的运行管理，有限公司逐步建立起相应的责任机制、协同机制、评价机制，持续夯实精益管理的根基。

　　在带来成效的同时，指标仍在不断改善。指标体系推广以来，得到了业务部门和所属单位的认可，更引起了他们的极大兴趣，纷纷开始搭建结合各自单位实际的指标体系，为成本管控提供可靠抓手。在此基础上，有限公司财务部将更加注重采办环节、执行环节，系统性优化当前的指标体系，朝着前端、业务源头延伸，并推动指标体系分层级管理，为每一个层次的使用者提供指标建设和评价服务，让指标体系持续焕发活力。