4月15日晚间，海底捞（HK6862）(06862.HK)的分拆公司特海国际（HK9658）(09658.HK)公告称，杨利娟已辞任特海国际（HK9658）执行董事及首席执行官，辞任后，杨利娟将加入海底捞（HK6862）本部，统筹推动“红石榴计划”的实施。所谓红石榴计划是海底捞（HK6862）2024年开始的战略，旨在通过孵化多个餐饮品牌来开辟海底捞（HK6862）的第二增长曲线计划。
值得注意的是，海底捞（HK6862）创始人张勇早在2026年1月官宣回归海底捞（HK6862），担任首席执行官，而杨利娟又是张勇一手带出来的心腹。外界普遍认为，这对师徒搭档组合回归释放出海底捞（HK6862）将进行深度改革的信号，也体现出海底捞（HK6862）对红石榴计划的重视。
巧合的是，海底捞（HK6862）这位“打工女王”回归正赶上海底捞（HK6862）强迫员工给顾客买礼物舆情。过去几年，海底捞（HK6862）通过构建清晰的员工晋升机制以及薪酬奖励，让员工可以实现从服务生到上市公司高管的蜕变。作为对价，海底捞（HK6862）员工要为顾客提供远超预期的服务，以此构建海底捞（HK6862）的核心品牌价值。
近年来，这种机制正面临挑战，许多员工对公司苛刻的管理标准望而生畏，而门店增长受限又进一步限制了员工向上的路径。海底捞（HK6862）的红石榴计划，能否通过旧式奋斗鸡汤实现？
从服务员到高管
杨利娟本人是几乎是海底捞（HK6862）式管理灵魂的代表人物。她加入海底捞（HK6862）长达27年，从底层服务生做起，一步一步晋升至公司高管。
据《新京报》报道，加入海底捞（HK6862）第一年，杨利娟家中曾遭遇债主上门逼债。海底捞（HK6862）创始人张勇得知后，掏出800元帮她解围。杨利娟曾说“从此，我就把海底捞（HK6862）当家了”。加入海底捞（HK6862）后，杨利娟前后担任过领班、店经理、小区经理、大区经理等。
2018年1月至2021年8月，杨利娟任海底捞（HK6862）首席营运官，主要负责监督海底捞（HK6862）的营运。2021年8月24日至2022年2月28日，其担任海底捞（HK6862）执行董事兼副首席执行官。2022年3月1日，杨利娟被正式任命为海底捞（HK6862）首席执行官。
杨利娟也被称为“张勇手把手带出来的大徒弟”，参与过多次公司重要事件。
在杨利娟任职海底捞（HK6862）CEO期间，公司在2022年实现扭亏为盈，并在2023年实现44.95亿元净利润，同比增长约174.6%，营收为414.53亿元，同比增长33.6%。其间，杨利娟还带领海底捞（HK6862）执行完成了“啄木鸟”(疫情期间收缩闭店)和“硬骨头”(循序渐进重新开业)计划。
2024年6月，杨利娟被任命为特海国际（HK9658）CEO，主导海底捞（HK6862）品牌的出海（885840）进程，并分别于2012年、2013年在新加坡、美国成功布局，打下海底捞（HK6862）集团在国际市场的经营基础。
公司面临上市以来利润首降
从特海国际（HK9658）调回张勇身边，体现出张勇和海底捞（HK6862）对红石榴计划的高度重视。截至2025年底，海底捞（HK6862）已孵化20个涵盖多个细分领域的餐饮子品牌，包括海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域。
推动红石榴计划，与当下海底捞（HK6862）面临的业绩增长难题有关。据其披露的2025年财务数据，公司营收仅微增1.1%至432.25亿元，净利润却同比下滑14%至40.42亿元，为近四年来首次出现净利润负增长。
此外，海底捞（HK6862）的自营餐厅整体翻台率从2024年的4.1次/天降至3.9次/天，单店运营效率持续走低。全年接待顾客3.84亿人次，较2024年的4.15亿人次减少7.5%，相当于一年流失超3100万名顾客。
在2025年业绩会上，海底捞（HK6862）高管坦言，当前消费（883434）者对餐饮的“质价比和体验感”提出了更挑剔的要求，这也成为企业需要应对的核心挑战。
传统管理模式受质疑
不过，海底捞（HK6862）面临的挑战恐不仅来自于消费（883434）者的挑剔，还来自背后员工激励机制的动摇。
为员工打造清晰的晋升通道是海底捞（HK6862）管理利器。创始人张勇曾表示，海底捞（HK6862）几乎不外聘高管，所有员工都从底层服务生做起。截至目前，海底捞（HK6862）5位执行董事中，有4位是从底层升迁上来的。
海底捞（HK6862）的门店管理也是其重要特色，“低底薪+高分红”是店长薪酬的特点，具体分红和门店利润挂钩。门店员工实行“计件工资+创新激励”双轨道模式，服务员每上一桌菜、送一次小吃都能累积工分，多劳多得。
不过清晰的晋升路径和高于行业标准的薪酬是服务于“构建海底捞（HK6862）特色服务”这一个目标的。员工要为海底捞（HK6862）的顾客提供更高标准的服务，这也是海底捞（HK6862）的立足之本。海底捞（HK6862）招股书表示，我们相信服务铸就我们的品牌，我们致力于提供远超顾客对餐厅预期的服务，而这种模式正被同行追随和模仿。
不过，这种严苛的服务标准已经成为员工负担，正引起越来越多争议。就在海底捞（HK6862）的打工女王回归前，海底捞（HK6862）刚刚因为部分员工“自费买礼物”事件在社交媒体上引起的控诉声浪。
但实际上，这已经不是第一起海底捞（HK6862）与员工的纠纷了。
2026年3月，海底捞（HK6862）陷入“点炮制度”传闻，有自称海底捞（HK6862）前员工称，高层会不提前告知检查时间，突击到门店探访，若发现服务不规范，如未跑三步迎接、柠檬片少放一片等，店长、大堂经理会被降职为服务员。
另据媒体报道，在海底捞（HK6862）里，一个人要干两个人的活，两个人要干四个人的活，工时普遍超过11小时，节假日需连续工作16小时。
财报数据显示，海底捞（HK6862）员工总数从2023年底的15.4万人降至2025年底的12.6万人，两年减员超2.8万人，而门店数量保持稳定，导致单店员工从112人降至91人。
有分析认为，如今进入门店的许多员工已经是00后，他们对工作的理解，未必还完全适用于海底捞（HK6862）过去那套“靠双手改变命运”的理念。相比把门店晋升视作个人翻身的长期路径，更多年轻员工会更明确地把自己定位为打工人。当管理压力层层传导到基层，他们也会更直接地在社交平台上表达不满。
不过，海底捞（HK6862）似乎仍对自身的内部激励方案有十足的信心，杨利娟推进的红石榴计划中，有“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制，前者聚焦员工的自主创业，后者则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。
只是在当下已经激烈竞争的餐饮界，让内部员工参与创业恐怕并不容易。红石榴计划能否成为海底捞（HK6862）的第二增长曲线，考验的不仅是杨利娟的执行力，更是张勇这套“奋斗哲学”在新时代的适应性。
