截至12月6日收盘，英伟达市值为3.49万亿美元。而在刚过去的11月，其市值最高曾触及3.64万亿美元，并一度超越苹果和微软，成为全球市值最高的公司。

　　拉长周期来看，从1999年首次公开发行（IPO）到2023年年底，英伟达的股价复合年均增长率（GAGR）超过33%，为美国股票史上最高值。这意味着，投资者如果在英伟达上市之初购买1万美元股票，到2023年年底，这些股票的价值会增长到1320万美元。

　　作为AI时代最受瞩目的科技明星股，英伟达成功的背后，离不开创始人黄仁勋独特的“经营之道”。在由中信出版（300788）社近期出版、《彭博社》前科技观点专栏作家金泰撰写的新书《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》中，作者通过与黄仁勋等在内的100多位业内精英访谈，多维度呈现芯片之王黄仁勋的战略之道、管理之道、用人之道和人生哲学。

　　本书首次公开了英伟达从图形处理公司到AI芯片之王的商业创新模式，各个时期的核心产品研发与企业战略布局，有别于其他科技公司的企业文化，多次濒临险境的绝地反击，黄仁勋的人生经历，以及他在技术革新、市场搏击、企业管理中的独特智慧和方法。同时本书也展望了在人工智能技术爆发的大环境下，英伟达如何借势而上，维持其引领地位，以及未来的企业发展规划等。

　　本文摘录《黄仁勋之道：黄仁勋和他的科技帝国》的部分内容（略做编辑和删减），并附上黄仁勋精彩语录。从他直白而深刻的话语中，我们可以领略到他的处世之道，并感受他引领英伟达横扫芯片行业的卓越领导力。

　　英伟达之道就是黄仁勋之道

　　对英伟达之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆说，它就是黄仁勋本人。黄仁勋无疑是唯一能够将英伟达带到今天这个位置的人。他不仅掌握了技术与商业策略，还理解了实际运营一家大公司的日常工作的艰辛。他亲自执行自己的高标准，并在问题萌芽之前就将其消除。

　　英伟达的故事，在很大程度上要归功于黄仁勋个人的努力。他筹集资金创立了英伟达，然后在公司危难时刻又筹集到了新的资金。他获得了VGA内核的授权，从而保证了RIVA 128 的按时发布。在CUDA发展的那些年，他顶住了华尔街的压力，当时所有人都希望他为了短期利润而牺牲长期愿景。他学会了如何设定高标准的绩效和人才要求，并且敢于打破常规理念。他的直率节省了时间，避免了误解，并在关键时刻加快了英伟达的步伐。

　　招聘人才的方式

　　是英伟达之道的第一个关键组成部分

　　英伟达也会积极主动地找到优秀人才：1/3以上的新员工是由现有员工推荐的。

　　英伟达在看到从竞争对手那里挖走人才的机会时，会果断且迅速地采取行动。英伟达将批量招聘人才视为一种策略。有时，英伟达会采取最直接的方法——毫不掩饰地告诉那些顶尖技术架构师，他们所在的公司肯定会失败，加入胜利的一方才是更好的选择。

　　黄仁勋在招聘人才上执着的例子是，德怀特·迪克斯在1994年加入英伟达，他的加入经历体现了黄仁勋在面对重要但困难的招聘时的执着。在加入英伟达之前，迪克斯曾在一家名为 Pellucid的图形初创公司工作，当黄仁勋在一个面试中听说该软件团队的迪克斯非常出色时，黄仁勋立刻铭记于心，后打电话给迪克斯说服其加入英伟达。但在迪克斯决定跳槽时，却遭受高层的阻挠，并遭到起诉的威胁。但当迪克斯告诉黄仁勋这个威胁时，黄仁勋并没有被吓倒。“放马过来吧。”黄仁勋回应道。迪克斯意识到，这就是他想要为之工作的老板类型。他接受了英伟达的录用，并在公司工作了30年。

　　对留住人才的重视

　　是英伟达之道的第二个关键组成部分

　　优势：英伟达基于绩效、适应性和敏捷性的薪酬理念，帮助公司保持了异常低的人员流动率，人们倾向于对那个支持他们的公司保持忠诚。

　　黄仁勋通过股票授予的方式来奖励那些表现优秀的员工，根据他们对公司的重要性来分配股票，黄仁勋本人会仔细研究股票分配报告。

　　股权薪酬激励即通过授予限制性股票（RSU）来激励员工。在第1年年底，员工会一次性获得初始股票授予的 1/4；之后，员工每季度都会获得年度授予的1/4，直到完全解锁。为了避免“股权悬崖”即工程师在完全解锁被授予的股票激励后就会离职，英伟达提供了年度补充授予，员工如果从经理那里获得了“超出预期”的评价，就可以在未来4年内完全解锁额外300股。理论上，员工每年都可以获得这些补充授予，这意味着继续留在公司的理由越来越多。

　　英伟达设有“顶级贡献者”（TC）称号。经理们可以将员工推荐给高级执行官进行考察。黄仁勋会审查TC候选人名单，并发放特殊的单次股票授予。

　　黄仁勋还会随时深入组织内部，直接授予股票，而无须等待年度薪酬审核。这使他能够确保那些表现出色的人立即感受到赞赏。

　　通过卓越的文化来留住人才

　　是英伟达之道的第三个关键组成部分

　　专注于工作的卓越性而非卷入内部政治斗争，使得员工愿意长期投身于这家公司。那些更注重地位争夺而对公司整体利益没有贡献的人在英伟达并不受欢迎。

　　积极抵制大多数公司有意或无意培养的那种残酷文化。如果英伟达的员工在达成目标或面对技术挑战时遇到困难，他们会被鼓励寻求帮助。“如果我们注定失败，那绝不是因为你没有得到帮助。我们会一起努力。没有人会独自失败。”黄仁勋经常对英伟达员工提出这样的建议。

　　他对员工的个人项目赋予了高度的独立性。

　　极致投入和信息透明

　　是英伟达之道的关键

　　极致投入体现在，作为团队支持和高薪酬的回报，英伟达对员工的要求很高。即使是在初级职位上，每周工作60个小时也是最低要求。在芯片开发的关键时期——尤其是对于硬件工程师——或者由于公司策略的重大和突然变化（如转向人工智能），每周的工作时长会延长到80个小时甚至更多。

　　信息透明也是英伟达之道的重要组成部分。除了标准的汇报线，英伟达员工还必须与黄仁勋有一条沟通渠道，这种沟通有时是以“五大事项”电子邮件的形式，有时可能是走廊上的即兴提问，甚至洗手间里的对话。

　　黄仁勋关注着公司的每一个人，了解他们的潜力，并期望他们有与之匹配的表现。

　　为了减少信息模糊，黄仁勋会花大量时间与员工进行沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只有企业最高管理层才能获取。英伟达员工所获得的信息永远不会相互矛盾，与来自高层的信息总是一致，这减少了公司内部争执的消耗。

　　黄仁勋的座右铭

　　黄仁勋认为应该始终专注于最重要的活动，而不是受制于日程安排。相反，当员工开始发表长篇大论时，黄仁勋会说“LUA”。LUA 是一个信号，表示黄仁勋的耐心正在耗尽，他希望员工停下来做三件事：倾听问题，理解问题，回答问题。这也是黄仁勋的座右铭。

　　“LUA”意味着要集中注意力，因为你正在谈论重要的事情，你需要正确表述，黄仁勋不喜欢人们用抽象的概念或空话来逃避问题的答案。

　　谈及公司管理，黄仁勋表示：“最终，我的高级管理团队成为我必须知道如何与之合作的团队。公司的组织架构就像一辆赛车，CEO必须知道如何驾驶它。”

　　黄仁勋的经营哲学是，专注于真正重要的事情。在他看来，高智商和天才都与英伟达的成功关系不大，重要的是努力工作和韧性。事情本不必如此艰难，但它确实如此，而且一直都会如此。这项事业要求每个人，包括他自己，都具备“顽强的毅力”。没有任何捷径可走，成功的最佳途径，就是选择更艰难的道路，而最好的老师就是逆境。

　　附：黄仁勋语录

　　“As many as needed, as few as possible”

　　Invite only the essential employees, those with relevant knowledge,

　　to meetings, and avoid wasting people’s time if their presence is not necessary.

　　“人尽其才，节省时间”

　　邀请最关键的员工参与会议，确保他们的知识对讨论至关重要。

　　如果不需要某些人的参与，就不要浪费他们的时间。

　　这体现了对时间和效率的重视。

　　“AMAN, ALAP”

　　As much as needed, as little as possible.

　　Be frugal with employee time and company resources.

　　“精益求精”

　　在员工时间和公司资源上要精打细算，做到恰如其分。

　　这强调了资源使用的精益求精。

　　“Always hire the best”

　　If you hire smart and capable people,

　　they will be able to solve problems and adapt to new challenges.

　　“永远雇用最优秀的人”

　　雇用聪明且有能力的人，他们能迎接挑战，解决问题，并推动公司前进。

　　“Criticism is a gift”

　　Providing direct feedback leads to continuous improvement.

　　“批评是一种礼物”

　　提供直接反馈，能够促进持续改进。

　　“Don’t worry about the score. Worry about how you play the game”

　　Don’t be distracted by stock price volatility.

　　Focus on delivering excellent work and creating value.

　　“不要关注分数，而要关注如何比赛”

　　不要被股票价格的波动干扰，

　　而是要专注于提供出色的工作和创造价值。

　　“Early indicators of future success”

　　Evidence a new project is starting to get traction.

　　“成功皆有迹象”

　　需要有证据来表明新项目开始取得进展。

　　“Floor sweeping” and “Ship the whole cow”

　　Design chips with redundancy,

　　so that even if there are small manufacturing defects,

　　the chips can still be sold as lower-performance parts, reducing waste.

　　“扫地式寻找机会”和“运送一整头牛”

　　芯片设计时需要有冗余，即使存在一些小的制造缺陷，

　　芯片仍然可以作为低端产品出售，从而减少浪费。

　　“Honing the sword”

　　Spirited debate often leads to the best ideas.

　　“磨砺剑锋”

　　热烈的辩论往往能产生最好的想法。

　　“How hard can it be?”

　　A refrain to use to avoid feeling overwhelmed by the amount of work ahead.

　　“这能有多难？”

　　避免因面临大量工作而感到不知所措的一种口头禅。

　　“Intellectual honesty”

　　Tell the truth, acknowledge failure, be willing to move forward and learn from past mistakes.

　　“才智诚实”

　　敢讲真话，承认失败，愿意向前看，

　　并从过去的错误中学习。

　　“If you measure it, you can improve it,

　　but you have to measure the right thing!”

　　Don’t fall for tracking the wrong metrics.

　　Be data driven in a smart way.

　　“如果你观测了它，你就可以改进它，

　　但必须观测正确的事物”

　　不要陷入追踪错误指标的徒劳中，要以更睿智的方式运用数据。

　　“Is it world class?”

　　Nvidia’s products, talent acquisition, and business practices must be benchmarked against the best in the industry.

　　“它是世界级的吗？”

　　英伟达的产品、人才引进和业务实践

　　都必须向行业中的最佳标准看齐。

　　“Let’s go back to first principles”

　　Tackle problems with a clean sheet of paper, not on the basis of how they were approached in the past.

　　“让我们回到第一性原理”

　　用一张空白表格或纸张来解决问题，

　　而不是基于过去的方法。

　　“LUA”

　　Listen to the question, understand the question, and answer the question.

　　A warning sign Jensen is getting frustrated about a long-winded response.

　　“倾听、理解、回答”

　　倾听问题，理解问题，回答问题。这是一个警告标志，

　　表明黄仁勋对冗长的回答已经开始不耐烦了。

　　“The mission is the boss”

　　Decisions are made on the basis of the end goal of serving the customer, not internal politics.

　　“使命才是老板”

　　决策应基于服务客户这一最终目标，而不是内部斗争。

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