出品/联商专栏
8月12日，在深圳举行的沃尔玛（WMT）中国30周年活动现场，官方用一句话总结了过去30年：“以持续进化的商品与服务，回应中国消费（883434）者对美好生活的多元需求。”
过去30年，中国零售进行了连锁化、电商化、即时零售化的变革和探索。家乐福在电商化浪潮中衰落，麦德龙在华业务被收购后转型B端。在这三轮巨变中，山姆是全程存在并持续增长的玩家，也是其中为数不多的外资仓储会员店业态。
山姆的成功，不能简单归结为“美国会员制模式的胜利”。三十年历程印证了一个朴素的道理：没有放之四海而皆准的商业打法，只有持续进化的组织能力。也正因如此，中国市场对山姆来说，早已不只是美式路径的试验田，而是一个事实上的“再造车间”。
要看清这场再造是怎么转起来的，我们需要把时间倒回30年前。
1996年8月12日，山姆在深圳开出中国第一家店，与沃尔玛（WMT）大卖场同日落地。它把美国那套东西原封不动搬了过来：郊区大店、付费会员、量贩装、仓储式货架。
这套玩法在美国屡试不爽，到了中国却遭遇了水土不服。
首先是消费（883434）力对不上。1996年中国人均GDP仅约700美元（约合人民币4718元），城镇职工平均月薪约517元。山姆150元的会员年费，相当于普通工人月薪的近三分之一。对当时的国内家庭来说，“还没买东西先交一笔钱”这件事本身就很难接受。
其次是选址逻辑失效。美国本土的山姆建在郊区，依赖消费（883434）者开车周末囤货。但1990年代的中国，私家车普及率极低，郊区大店的可达性极差。
再有就是货品脱节。大容量规格、美式口味的货品与国内家庭的消费（883434）习惯严重不匹配。一包美式家庭装麦片，三口之家吃上一个月都未必吃得完。
结果是会员招募遇冷，续费率低迷，山姆的战略定位开始摇摆。那个时候的它更像是“会员制和普通商超的混合体”，会员制想坚持，又怕把人吓跑，只能在两头之间来回折腾。山姆甚至一度被沃尔玛（WMT）全球总部考虑暂停在华业务。
但山姆还是熬过来了。2000年代是大卖场的黄金十年，家乐福、沃尔玛（WMT）大卖场飞速扩张，山姆却像个局外人，店开得慢，几乎没什么存在感。
这20年的等待并非无所作为。2001年，山姆在昆明开出西南首店，因付费会员制接受度有限，于2003年关闭并改建为沃尔玛（WMT）大卖场；2002年，长春门店开业，成为国内北方第一家门店，比北京还早，但同样因经营惨淡，于2004年改建为购物广场。
两次失利后，山姆主动收缩战线，把精力集中在深圳、北京等消费（883434）力更强的核心城市；选址逻辑从纯美式郊区大店，逐步向交通便利的城市商圈调整；货品结构也在缓慢本土化，从早期高度依赖美国本土调拨，逐步增加生鲜和本土货品。
但有一件事它始终没变：付费会员制的做法没丢。
同期入华的普尔斯马特（PriceSmart）会员制商店，在坚持不下去后选择了转型或退出，最终消失在国内市场。山姆选择了等待，在等国内中产阶层的崛起，等一个属于付费会员制的时代。
这个等待，持续了将近20年。
2010年代初，国内中产消费（883434）力的缓慢崛起，它好像终于熬出了头。然而，当曙光初现时，一场席卷整个行业的地震却先一步到来。
根据国家统计局和商务部数据，2012年到2016年，国内零售迎来电商化浪潮。线上零售占比从6%攀升至12%以上，限额以上规模实体零售增速从两位数跌入个位数。新一佳等本土巨头破产，家乐福、沃尔玛（WMT）大卖场批量关店。
就是在这波关店潮里，山姆摸索出了一套自己的打法。
山姆全球会员店开业店分布图
这里绕不开一个人，文安德（Andrew Miles）。他2012年加入沃尔玛（WMT）中国区担任山姆会员店首席营运官，2017年升任该业态总裁，2020年起兼任沃尔玛（WMT）中国区副首席执行官，2025年1月正式退休，在华深耕近13年。他主导的这次战略调整，做了几件对日后有深远影响的决策：
第一件事，客群收窄。从服务所有消费（883434）者转向精准服务中产家庭。它放弃了“讨好所有人”的思路，把资源压到最愿意花钱、也花得起钱的那群人身上。
第二件事，选品重做。货品也从美式量贩装往国内家庭的日常餐桌转。生鲜占比提升，货品规格适配国内家庭，烘焙、熟食等品类被重点打造。瑞士卷、麻薯、烤鸡等“现象级爆品”正是在这一时期开始出现。这些东西大多挂着其自有品牌Member's Mark的牌子，这个后来撑起这家会员店大半边天的产品线，在他手里从“凑数的平价货”变成了真正的杀手锏。
第三件事，线上的试水。这一时期，山姆开始试探性地布局线上业务，虽然规模不大，但为后续的全渠道转型埋下了伏笔。
但比选品和渠道更重要的变化，发生在组织内部。山姆的决策不再听命于美国总部，本地团队说话的分量越来越重。决策变快了，授权变多了，本土团队开始自己定货品、自己定运营。
当家乐福、沃尔玛（WMT）大卖场纷纷关店时，山姆会的门店数量和持卡人数保持稳步增长。这段转型期，它为后来的爆发攒了三样东西：供应链、会员数据、全渠道的试错经验。
更关键的是，它证明了一件事：美式会员制路径可以在中国被改造，而且重塑之后可以活得更好。
靠着这三样东西，山姆等来了自己的爆发期。“点火”的人，是一位新上任的一把手。
2020年5月，朱晓静出任沃尔玛（WMT）中国区总裁兼首席执行官，成为沃尔玛（WMT）入华以来首位本土女性一把手。山姆是沃尔玛（WMT）中国区最赚钱的业态，自然全归她管。
山姆中国进入了高速扩张期。
据沃尔玛（WMT）2026财年财报（截至2026年1月31日）及2026年8月的三十周年发布会披露：山姆中国全渠道销售额突破1400亿元，同比增长约40%，贡献沃尔玛（WMT）中国区总营收的82%；付费会员超过1070万人，卓越卡（680元/年）续费率达92%；全国门店67家，云仓（Dark warehouse）超过500个，线上业务占比超过50%。
这组数字的背后，是山姆的“双轨制”模式，同时运行两套在逻辑上相互冲突的经营体系：一套是沿用美国母版会员店逻辑的线下仓储业务，一套是针对中国本土市场创新的线上即时零售业务。
两条轨道在逻辑上是冲突的。
一条走的是美式老路，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）控制在4000个左右，毛利低，利润主要靠会员费，卖的是量贩囤货款。另一条是中国特色的激进玩法，500多个云仓，线上占比过半，一小时送到，靠社交裂变拉新。
精选SKU加上大包装，本来就是让人低频囤货的；即时零售要的却是高频复购和更多选择。大多数零售企业在这种冲突中会选择一条路，放弃另一条。
然而，山姆两条路都走通了，并且让它们彼此支撑。
SKU的张力靠分层进行化解。门店留4000个SKU，服务囤货需求；云仓只放1000个左右的高频品，管即时需求。
消费（883434）频率的冲突靠场景来拆分。供家庭囤货的量贩装放在门店售卖；高频日用品从云仓发，满足日常刚需的即时需求，同样一批会员同时可以进行两种消费（883434）的方式。
会员价值的矛盾靠“同品同价”加上“极速达”来兼顾。线上化非但没让会员权益贬值，反而把人粘得更紧了。
这就是它双轨制的做法。这也是开市客Costco在华学不来的地方，Costco的经营模式以会员到店消费（883434）为主，线上业务也围绕门店运转。2024年4月上线“开市客到家”小程序，在门店周边做90分钟即时配送，直到近期才开通京东（JD）旗舰店，走次日达路线。
但无论哪条线，都只覆盖已有门店的服务半径，不建全国仓、不设独立云仓，只是门店履约能力的延伸，和山姆门店加上云仓并行的双轨模式有本质区别。相对来说，Costco要同时管好“到店”和“到家”两套逻辑，对它的组织决策能力是一道考验。
在“双轨制”这套打法下，山姆的运营功力完成了本土化升级。与其说是迁就本土市场的妥协，不如说是在本土市场的高压下，长出了美国山姆所不具备的差异化优势。
先看履约体系。美国Sam's Club沿用郊区大盒子店、会员自驾批量采购的传统路径；在华山姆则在门店基础上增加周边8到10个仅服务线上订单的云仓节点，形成“门店+云仓”的店仓一体即时履约体系。
沃尔玛（WMT）国际总裁兼CEO麦凯琳（Kathryn McLay）曾经公开表述，在华山姆80%的订单一小时内就能送到，这套做法已经被印度、墨西哥甚至美国本土拿去学，成了沃尔玛（WMT）内部主动推广的样板。
再来说供应链和选品。山姆把品控标准、研发实力和销量承诺一起打包给工厂，换回来的是独家供货和最低的价格。这已经不只是供应链管理了，它实际上在给工厂当上了产品经理，Member's Mark就是这套供应链的高效组合之后的集中产出。
行业里多方渠道的数据显示，2025年Member's Mark的销售额占到山姆总盘子的30%到40%，会员渗透率超过90%。
山姆的选品逻辑也在发生深刻变化。过去是“我进什么你买什么”，而现在是“你要什么我造什么”。这样的操作，是山姆基于会员洞察的反向选品与自有品牌产品开发能力的又一个创新。
在获客方式上有微妙的改变。山姆必买清单、山姆闭眼入等新品通过社交媒体在广泛讨论和传播，使得一款爆品能在一夜之间刷遍朋友圈，它不断推陈出新的明星商品慢慢有了“社交货币”的味道，这同样是美国山姆不具备的中国特色。
然而，高速增长的同时，暗流也在加速涌动。
2026年6月15日，算得上山姆入华三十年的一个转折点。当天，国家市场监督管理总局官网发布通报，针对“一段时期以来监管发现和媒体曝光的其线下门店及线上店铺多发的食品安全（885406）问题”，依法对沃尔玛（WMT）（中国）投资有限公司（即其中国区总部）负责人进行责任约谈。
从通报的用词看，监管盯的已超出单店单品的范畴，指向整个体系的管理风险。约谈对象是总部而非单店，这个信号是明确的。
约谈当天，其中国区总部的工商信息也做了变更。原法定代表人、董事长MUK SOOK YEE卸任，由该业态总裁刘鹏接任。
刘鹏并非新任业态总裁。他早在2025年10月就已加入沃尔玛（WMT）中国区担任山姆业态总裁。6月接任的是法定代表人和董事长，实质是权责的进一步集中。他曾在阿里巴巴（BABA）集团工作近9年，历任天猫国际总经理、集团副总裁等职。
一个阿里出来的技术派来执掌这家会员店，反映出沃尔玛（WMT）对中国区数字化转型的迫切需求，这本身就是“反向改造”的标志：中国实践反向输出，倒逼山姆全球组织变革。
两天后的6月17日，首席采购官张青因个人原因离职，沃尔玛（WMT）国际部战略副总裁Tony Paladinetti同期来到中国区，直接向朱晓静汇报。
这些问题的爆发并非偶然。2020年之前，山姆入华二十余年仅开出26家店；而2020年至2026年5月，不到6年新增41家，总数达到67家。
山姆中国会员店开业店分布图
门店快速翻倍意味着供应链管控半径成倍扩大，从核心城市向二三线下沉，质量管控执行难度呈指数级上升。根据第三方行业测算，山姆自有品牌SKU占比约25%到30%，其角色已从零售商跨界至品牌商，品控要抓的深度远超传统零售商，但质检团队扩编的速度，未必跟得上开店的速度。
山姆门店的高速增长期必然也是问题集中暴露期，它能否完成治理体系的重构，将决定下一个30年能否继续高质量运行。
美式会员制物种的进化论
回望山姆在华的30年，从局外人到行业标杆，从被动适应到主动改变，每一步都伴随着新的蜕变。
30年前，山姆把美式路径搬到国内，以为照着做就能成。30年后，它变成了一个美国总部都快认不出来的新物种：会员制的根还在，但躯壳已经换成了云仓、极速达、数据选品和社交裂变。
全球总部对山姆中国创新的态度，正在从口头赞赏转向制度性吸纳。通过查阅沃尔玛（WMT）官方发布的信息，沃尔玛（WMT）国际CEO公开称赞在华履约体系；印度Flipkart派团队赴华学习云仓打法，墨西哥Walmex基于在华打法定制本地方案，甚至连美国本土山姆也在得州试点扩大履约空间。
如果这一趋势持续，山姆中国有望从“美国模式的在华分支”转变为沃尔玛（WMT）全球体系中的创新来源。
未来三到五年，山姆的主战场会从路径创新，转到供应链和运营效率的综合比拼上来。治理体系重构能否完成、质量管控与扩张的平衡能否守住、数字化能力能否持续深化，这些体系建设方向仍需接受市场的检验。
三十岁的山姆，确实变了。但变得最彻底的不是经营体系本身，而是它理解中国、扎进中国、最终被中国重塑的整体功力。
*数据来源：沃尔玛（WMT）财报及官方发布会、中国连锁经营协会（CCFA）、国家统计局、市场监管总局公开通报，及公开媒体报道。
