当中国零售业在“消费（883434）市场转型”与“2030年社会消费（883434）品零售总额达到60万亿目标”的夹缝中寻找答案时，中国消费（883434）者正开始重估“什么值得？”——在追求质量的同时，消费（883434）者用更具体的标准衡量一个品牌——产品是否符合自己的工作方式与生活态度；人们开始重新思考生活的意义和自己追求的价值；追求个性化与高质量生活的理念，也在年轻一代中日益流行。
在这样一个多数品牌选择收缩与观望的周期（883436）里，一家生活方式品牌，正以长期主义的态度回答今天的命题。
2026财年，MUJI无印良品中国大陆既存门店及EC销售额达到上年同期的116.3%。10月14日发布的财报显示，其中国大陆门店数量新增42家，总数达到433家；中国内地业务以生活杂货和食品为中心全部部门销售增长，利润实现增长。这个诞生于1980年的生活方式品牌，正通过为中国市场追求简约与高效的消费（883434）者提供更多价值。
坚持“简约”之道
MUJI无印良品进入中国市场已21年，作为MUJI中国大陆业务掌门人，无印良品中国董事长兼总经理堀口健太确信，MUJI正处在一个新的发展阶段。他对中国经济整体发展保持乐观。
他以品牌创立之初的日本1980年代的经历作参照：“中国消费（883434）市场的周期（883436）性变化并非‘降级’，而是市场在变得越来越成熟。”他表示，“成熟”的标尺，是消费（883434）评价标准的转变——当物质极大丰富、品牌纷繁之后，人们终会发现‘真正品质好、能够好好使用、这样就好’的商品，其实是更适合自己的。”
在堀口健太看来，MUJI在中国获得增长的底气，来自品牌价值观与中国市场消费（883434）趋势的契合——MUJI秉持的“不逊色于奢华的简约”的价值观，与中国消费（883434）者愿为真实使用价值买单而非短期新鲜感溢价；不单纯求低价，而看重质价比与耐用性；健康、可持续与情绪价值成为重要考量的需求相呼应。
这种个性、务实、简约、求质的价值体系，既是品牌建设的基础也是一种边界，决定了产品定义与取舍，也涉MUJI如何进行承诺与服务。而要面对日益“成熟”的零售业，MUJI无印良品要重新回答一个问题：当消费（883434）者越来越看重商品本身的品质，而不再执着于外观、品牌或附加符号。零售行业的新竞争，正在从单一的性价比转向是否能够为消费（883434）者提供价值。品牌如何扎根中国的丰富物产、地域文化与产业链能力，回应消费（883434）者真实的生活需求？
在堀口健太看来，中国市场的经营逻辑，最核心的不是并非增长数字，而是是否“以消费（883434）者为中心”。他向团队强调：“不是一开始就想着赚钱，而是先考虑为消费（883434）者提供怎样的价值。营业的利益，是提供完价值、得到消费（883434）者认可之后顺理成章的事情。”
2019年，MUJI在中国建立了日本本土市场之外唯一的现地商品开发团队，并正式开启“本地化”战略，开始依托中国完整供应链实现设计、生产、制造到销售的全链条闭环。2025年11月，MUJI秉承“自然的力量”，以“耕种之美”为主题，在第八届进博会全球首发采用黑龙江汉麻、于绥化青冈加工成纱线的“汉麻设计师系列”。目前，本土化产品开发与合作创新，落地为差异化的产品力。MUJI中国大陆业务中生活杂货本土开发占比已达约80%、食品约90%。
2026年11月，MUJI将以“向下，更向上”为主题，参加第九届进博会，并在期间推出“植物染汉麻系列”。堀口健太这样解释“向下，更向上”：“向下挖掘得更深，最后做出来的商品也要越来越好，让消费（883434）者能够感受到，这就是‘向上’。”他希望通过自身的企划与开发能力，将中国优质原材料充分使用，并把这些材料转化为“有故事、能被日常使用”的商品——不止服装，也包括食品与生活用品。
堀口健太认为，中国供应链的优势不仅是成本，“更重要的是质量、开发速度效率和完整性。放眼全球，能具备这种完整度、速度和能力的供应链并不多。”以汉麻、植物染为代表的“在地共创”为例，MUJI与本地伙伴、消费（883434）者共同探索的共创理念，不仅会形成有故事、可日常使用的商品，也会将中国本土原料与产业链能力转化为品牌差异化资产。
而“共创”并非简单的迭代和升级，而是让合作伙伴与用户在共同的叙事中，通过参与，完成自己的目标。这正是MUJI品牌应对中国快节奏市场的“不变之策”——无印良品把价值观与使命落实到本地化的经营管理中，让各个环节、各个专业协同，转化为对用户生活的支持。
长期主义与价值
品牌的价值，不只来自消费（883434）者通过品牌进行自我表达的程度，也来自价值能否在生产的链条中持续积累。行业成熟的机会，往往在产品力与影响力之间的缝隙中产生。对MUJI而言，品牌在中国拥有很多的用户，真正的挑战在于“消费（883434）者要购买某类商品时，是否先想到MUJI”。堀口健太把这视为市场营销最重要的任务，答案则是“生活场景”。
场景化是MUJI本土化落地到消费（883434）者日常的方式，让商品嵌入真实生活而非孤立陈列。围绕“四大良感生活场景”，将商品与真实生活需求结合；在沟通上不强调单一功能或成分。“单讲某个商品很好、技术很好、成分很好，大家可能已经听得很多了。相比之下，告诉消费（883434）者这个商品会给自己的日常生活带来什么好的变化，可能更容易被认可。”他说。
当众多服装品牌比拼面料科技时，MUJI选择将通勤途中、办公之后“什么样的服装穿起来合适、舒适”为沟通方式。教师节期间，家长用MUJI笔盒加一支红笔作为伴手礼的“场景化”沟通，也获得很大的市场认可——商品本身变化不大，但通过更清楚的沟通，消费（883434）者会重新发现它的价值。
堀口健太认为，长期主义与快速行动并不矛盾，二者通过“坚守原则，适应变化”实现统一。与之配套的是一套“用十年后依然正确的标准判断今天的选择”的决策尺度，以及六项经营原则——“顾客中心主义”“现场、现物、现实”“以人为本”“开放的组织文化”“自由与自我责任”“最终实现个人的富足”。面对本土品牌崛起与激烈竞争，可以用快节奏执行，小范围尝试若销售或反馈不佳便立即修改。这套平衡机制既保持对外部变化的响应速度，又避免短期逐利侵蚀品牌资产，是应对中国快速变化市场的不变之策。
“MUJI提供的是支撑日常生活所需的商品和服务，现在的消费（883434）者也越来越重视自己的生活质量，在这样的变化中，我觉得MUJI会越来越被消费（883434）者选择。我们今后仍然有机会在中国市场发挥作用。”他说。与此同时，中国地域广阔、消费（883434）人群分化，有人需要平价和效率，有人希望同时满足性能与体验；产品选择需要成为一种自我表达——一个人选什么产品，某种程度上反映他如何生活、如何管理时间、如何理解舒适、甚至如何理解自己。
在线下，MUJI坚持“开大店”，以约1500平方米标准店为基础，在重点城市布局2000平方米以上旗舰店；在线上，占比正超过20%且持续提升，并推进“持续日用”计划，应对化妆棉、护肤品、饮用水等消耗品的日常需求。
26财年，MUJI先后在厦门、成都、上海、长沙、苏州开设5家旗舰店。门店正从“简单商品陈列的场所”转向“展示生活方式的现场”。从功能与场景相结合的角度切入，围绕“四大良感生活场景”，将商品与真实生活需求结合，为消费（883434）者提供另一种购买路径。除一线、新一线的旗舰店外，27财年，MUJI还会在乐山、济宁、莆田等城市开出首店。
这是无印良品在中国用20余年逐步织就一条完整的链条。在消费（883434）市场转型期里，以“价值主义”对冲短期波动，以“本土化”对冲水土不服，以“场景化”对冲品牌认知与商品选择的断层，再以“消费（883434）趋势契合”打开增长空间。同时，将中国企划、验证的商品和经验输出到海外，例如春节营销等经验共享给马来西亚、新加坡等市场。
对MUJI而言，中国优势是“规模大、速度快、变化快”，在电商与数字产业生态上领先。而增长的兑现，仍取决于对细分需求的理解深度、场景化零售的落地质量。如堀口健太所言，无印良品在中国的下半场，比的不是“卖了多少”，而是“在多大程度上真正读懂了中国人的生活”——而这，恰是“成熟”零售的真正课题。
访谈：
MUJI無印良品中国董事长兼总经理堀口健太
沈建缘：即便在经济增长放缓的情况下，MUJI在中国市场仍然取得了很好的业绩，做对了什么？
堀口健太：我并不认为现在的变化是所谓消费（883434）下行，而是市场在变得越来越成熟，我们对(中国市场)整体的经济发展状况感到乐观。MUJI在2018年决心推行本土化策略，到2019年开始正式推进，是一个长期的过程。我们希望为消费（883434）者提供长期的价值，经营本身是需要长期耕耘、持续改善的，并不是一个短期、简单的决策。我们要坚持提供能够满足消费（883434）者日常生活所需的商品，同时更加积极地理解中国消费（883434）者的需求。在这个前提下，我们的商品开发和经营层面的人才越来越本土化，卖场也在做焕新，希望更好地服务当地消费（883434）者。
首先，商品开发的本土化程度要越来越深。我们希望按照消费（883434）者的生活场景提供商品，但真正做到这一点，还有很多可以改善的空间。例如，和日本相比，中国食品（HK0506）的种类仍然相对较少，还有很大的发展空间。另外是经营层面的人才本土化。比如一些管理岗位，我们希望让更多本土人才发挥作用。
沈建缘：MUJI怎么定义这个“成熟”？
堀口健太：我们这两年多一直在讲‘自然的力量’。这里的“自然”，不仅是原材料的自然，也包括生活本身自然、放松的状态。我们认为，把这样的价值观带给消费（883434）者，在现在的中国社会是有价值的。
中国社会的发展非常快，能够提供的商品也非常多。从某种程度上讲，这是一件好事。但有的时候，放慢脚步、让心情保持舒畅，也很重要。如果MUJI能够提供这样的价值，让人们在日常生活中身心都感到富足，我觉得是一件好事。
MUJI也需要考虑适合自己的表达方式。比如当前许多服装品牌都在开发技术、强调面料性能等，但如果MUJI也只在科技和性能上与它们比较，品牌本身的优势不一定能够体现出来。但如果换成生活场景来讲，比如通勤途中、到了办公室以后，什么样的服装穿起来合适、舒适，这样的信息更容易和消费（883434）者产生共鸣。
我们会去思考，现在的社会是怎样的，我们要提供的价值是什么。这种稍微站远一点、宏观地看社会的方式，是MUJI本身的思考方式。我们不希望只讲技术、产品功能或成分特别好，去教育消费（883434）者这个产品为什么好、对皮肤有什么作用，而是会通过生活场景来表达。这种沟通方式与一些品牌有所不同，也是我们品牌理念中很根本的部分。
补充一点，从MUJI创立之初，品牌就是基于对当时日本社会的观察和思考，提出社会在变化，如今无论是开发商品，还是提供生活场景，也都是基于目前比如中国现在消费（883434）者的实际生活去做出的一种反馈，或者提交的一种提案，要去给消费（883434）者一个选择。
目前，中国大陆会员数量已突破5,000万人，持续倾听他们的意见与需求，也为商品开发和服务改善提供了重要参考。还有商品怎么使用，我们也在向消费（883434）者学习。我们的商品设计比较朴素、简单，商品名称会给人一种用途上的印象，但实际使用的人，会发现名称以外的各种用法。比如文件架，可能有人拿来放黑胶唱片，也可能用于收纳锅盖，大家的使用方法很有创意。
沈建缘：与中国消费（883434）市场的“共创”给MUJI的增长带来哪些实际助益？
堀口健太：中国消费（883434）者的消费（883434）理念不断发展，变化速度很快，对新商品、新体验的接受度高，对商品品质、实用性和生活体验也有着更高要求。我们希望将对这些需求的理解转化为商品与服务的持续改善，在回应消费（883434）者期待的过程中，推动业务长期增长。
提到强大的资源能力，中国供应链强国的独特优势，也让MUJI在发展和经营中获益良多。依托完整的本土产业链，我们能够更快回应市场需求，保障商品品质与供应稳定性。同时，将“对使用者、生产者、原产地友好的原材料”这一标准融入合作，与本土伙伴共同提升原材料品质、推进可持续实践，助力产业链升级及制造业向绿色化、高附加值方向转型。此外，中国市场持续创新的零售渠道与市场营销方式，以及高度发展的电商体系，都让我们积累了丰富的本土经营经验，也培养了熟悉中国市场的人才。未来，除了将中国开发的商品推广到海外，我们还将通过人才交流与经验分享，把在中国积累的渠道建设、市场营销及经营经验，结合MUJI其他市场的需求加以应用，进一步发挥中国作为全球创新与能力中心的作用。
沈建缘：从品牌成立至今，MUJI的核心理念与当下中国市场最契合的地方是什么？变化的是什么？
堀口健太：“不逊色于奢华的简约”是MUJI从创立之初就秉承的品牌理念。MUJI认为，在奢华面前，简约并不逊色，而在其中蕴藏的知性和感性，才更应该被重视。若能推广这样的价值体系，就能用极少的资源使生活更丰富。这一理念始终贯穿我们的商品开发、店铺、服务及各项活动。
秉承这样的品牌理念，MUJI不变的是观察社会，发现生活中那些细小的、细微的需求和痛点，再通过商品或服务提出解决方案。有时消费（883434）者自己还没有意识到，直到看到商品或服务，才发现原来可以这样解决。我们不是一定要解决很大的社会问题，而是把日常生活中的小问题一个个处理好，并用MUJI的方式向消费（883434）者提出建议，这个根本做法二十年来没有变化。
变化的是社会和具体做法。我们需要和社会保持合适的距离，寻找平衡点，用一个中国的词汇来形容就是“中庸”，过于激进也不太好，所以最重要的是寻找社会需求和品牌价值的平衡点。各国社会不同，实现品牌价值的方法也会不同。我的工作是让团队理解品牌原则。只要大原则正确，具体看法和做法可以留有空间。
沈建缘:中国市场地域复杂，未来在更多区域市场会不会有不同布局？门店拓展会怎样推进？
堀口健太：我们计划保持每年新开40家左右门店的计划，坚持“开大店”，尤其是旗舰店，例如26财年我们先后在厦门、成都、上海、长沙和苏州共开设了5家旗舰店。同时既要通过大店、旗舰店提升品牌体验，也要用合适规模的门店提高覆盖密度。此外，我们也同步推进现有门店的改装升级，让顾客能够完整地体验MUJI的商品与服务。同时，在门店我们更注重场景化的商品陈列，能让消费（883434）者来店时在具体的生活场景中了解MUJI的商品，找到适合自己日常生活的提案。26财年，我们通过对部分门店进行小规模改装，带动相关门店销售额提升了约10%。
除了在一线、新一线及二线城市开设旗舰店外，我们也会在有潜力的三线城市开店，27财年预计会分别在乐山、济宁、莆田等城市开出首家MUJI门店。对于进入新的城市，我认为要先把第一家店做好。我会亲自看商场和城市情况，不同城市感受不一样，但整体上我很乐观。关键是选择好商场，在当地把门店经营好。
