华夏时报记者 刘凯 北京报道

　　近日，有消息称，小米公司对其汽车业务的销售体系实施了一项重大战略性调整，正式将负责汽车销售、交付及服务的部门并入中国区业务范畴，此举旨在深度强化小米汽车产品与现有手机销售渠道之间的协同效应，共同推动构建全新的“人车家”一体化新零售体系。

　　与此同时，网络上流传出一张据称是小米内部调整文件的截图，引起了广泛关注。该截图详细阐述了此次调整的背景与目的。据图片内容所述，小米汽车业务的销售、交付与服务环节已顺利步入稳定发展的轨道，展现出强劲的增长潜力。在“人车家全生态”宏观战略方针的引领下，为了更高效地整合资源、提升市场响应速度及客户服务体验，汽车部销交服部被要求与中国区新零售业务深度融合，共同打造“人车家”新零售体系，实现资源互补与流程优化。

　　扩大市场覆盖

　　小米SU7自3月28日正式上市以来，其市场热度持续高涨，成为业界关注的焦点。截至9月底，这款车型已累计销量达到69790辆，充分展示了其市场吸引力和消费者认可度。早前，小米集团创始人雷军在直播中曾透露，小米汽车预计在11月提前完成全年10万辆的交付目标，并设定了冲刺12万辆的新年度目标，这进一步彰显了小米对于市场需求的准确把握和积极应对。

　　从小米SU7的销量数据不难看出，该车型在市场上取得了显著的成功。然而，随着销量的不断增长，产能问题逐渐成为制约小米汽车持续提升销量的关键因素。《华夏时报》记者通过小米APP查询发现，目前小米SU7标配版锁定订单后的预计交付周期为25至28周，Pro版本锁单后交付周期预计为22至25周，而MAX高配版锁单后的交付周期则为21至24周。这一现状表明，小米在保障产品质量的同时，亟需加大产能投入，以满足日益增长的市场需求。

　　为了应对产能挑战，小米汽车已按照当前规划分两期建设年产30万辆的整车工厂。其中，一期工厂年产能为15万辆，已于2023年竣工并正处于产能爬坡阶段；二期工厂则预计2025年完工。此外，从6月开始，小米汽车还实施了“两班制”生产模式，以进一步提升生产效率，为接下来大量新车的交付做好充分准备。

　　除了产能问题外，拓宽销售渠道也是小米当前面临的重要任务。根据已披露的信息，小米汽车已在全国38座城市建设了128家门店，并开设了17家小米汽车服务中心与授权服务中心。为了进一步提升市场覆盖率和品牌影响力，小米汽车计划在10月新增11家门店。然而，与竞争对手相比，小米汽车在销售渠道建设方面仍有较大提升空间。例如，截至2024年1月31日，理想汽车已在全国拥有474家零售中心，覆盖142个城市。

　　面对这一问题，加强与现有小米之家手机销售网络的协同成为小米汽车的必然选择。按照小米汽车的规划，三年内门店将扩张至2万家。如果能够将这两万家销售网络有效协同起来，无疑将为小米汽车在三四线城市的触达提供巨大的助力。未来，随着产能的逐步释放和销售渠道的不断拓宽，小米汽车有望继续保持强劲的市场表现，为消费者带来更多优质、智能的出行选择。

　　“小米这个决策是非常明智的，小米之家作为小米品牌的重要销售渠道，已经在全国范围内建立了庞大的销售网络。如果小米汽车能够有效地利用这一资源，将极大地提升在三四线城市的触达能力。这不仅有助于拓宽销售渠道，还能进一步提升小米汽车的品牌知名度和影响力。”汽车行业观察员赵永琪对《华夏时报》记者表示。

　　新势力组织架构调整成常态

　　近年来，得益于政策层面的不断刺激与扶持，汽车市场迎来了显著的回暖迹象，销量数据持续攀升，展现出蓬勃的发展活力。在此背景下，造车新势力们凭借创新的技术、独特的品牌魅力以及精准的市场定位，销量不断突破历史新高，成为市场上一股不可忽视的力量。

　　然而，随着市场的日益扩大和竞争的持续加剧，整个汽车市场竞争格局逐渐呈现出两极分化的趋势。一方面，强者愈加强劲，凭借深厚的品牌底蕴、卓越的产品质量以及高效的运营模式，持续巩固并扩大了其市场领先地位；另一方面，弱者则面临着更为严峻的挑战，为了在激烈的市场竞争中立足，它们不得不积极寻求突破，通过技术创新、产品升级以及市场拓展等手段，试图找到新的增长点，实现自身的转型升级。

　　因此，为了在这场没有硝烟的战争中脱颖而出，各家车企开始从内部着手，进行组织架构的深度调整与优化。这些调整不仅局限于高层管理人员的变动与选拔，更涵盖了部门整合、团队重组、流程优化等多个层面，旨在构建一个更加灵活、高效、协同的企业运作体系。通过这些举措，车企们不仅提升了内部运营效率，还激发了员工的创新活力，增强了企业的市场竞争力。

　　以理想汽车为例，今年4月，理想汽车发布内部全员公告，宣布对现行的矩阵型组织进行战略升级，这一调整涉及多个核心部门，旨在进一步优化内部资源配置和提升运营效率。具体来看，理想汽车的CEO办公室部门经历了重大变革，从原先涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部的广泛架构，转变为更为聚焦的“产品与战略群组”，这一转变显著弱化了供应链和商业销售的直接职能，而将更多精力投入到产品与战略的深度整合与创新上。

　　小鹏汽车也进行了组织架构的大幅调整，3月份，由小鹏汽车总裁王凤英主导的新一轮组织架构调整全面铺开，覆盖了市场营销、人力资源、智能数据、生产制造和产品规划等多个关键领域，旨在通过优化内部管理结构，提升团队协同效率和业务响应速度。

　　蔚来汽车同样根据业务发展和组织需求，进行了相应的架构调整。其创新业务集群下的多个战略新业务部门被重新命名并明确职责，如乐道事业部、芯片研发部、Firefly事业部以及手机业务部。此外，蔚来汽车在乐道事业部内设立了十六个区域公司，作为二级部门，专注于区域内的品牌推广、渠道布局、门店管理及销售目标的实现，进一步强化了市场覆盖和客户服务能力。

　　由此来看，造车新势力车企在组织架构上的频繁调整，不仅是对市场变化和企业发展阶段的积极响应，更是为了构建更加高效、灵活、创新的企业体系，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。这些调整不仅关乎企业的内部管理，更直接关联到企业的市场竞争力、创新能力以及未来可持续发展的能力。

　　“这些调整对车企的未来发展具有深远的影响。”在赵永琪看来，通过优化内部管理体系，车企们能够提升运营效率和市场竞争力，从而更好地应对市场变化。其次，这些调整有助于激发员工的创新活力，推动车企在技术创新和产品升级上取得更多突破。最后，通过强化市场覆盖和客户服务能力，车企们能够更好地满足消费者需求，实现可持续发展。

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