2009年上市至今，爱尔眼科（300015）已经走过了15个年头，从2009年到2023年，公司营收规模从6亿元到突破200亿元，市值如今已超1300亿元。业绩一年好可能相对容易实现，年年好则需要更全面和深入的努力。上市15年业绩持续取得高增长，爱尔眼科在企业可持续发展中究竟做对了什么?

　　近日，“2024上市公司高质量发展优秀实践范例交流会”在安徽休宁举办，会前《大众证券报》记者专访到爱尔眼科董事、副总经理、董秘吴士君。

　　窗外冬雨绵绵，寒意渐浓，但丝毫没有影响吴士君与记者交流的热情，在谈及眼科行业与爱尔眼科的发展时，他满怀热忱与希望。吴士君表示，爱尔眼科在上市之前就非常清楚，上市相当于从一条“土路”开上了“高速公路”，必须发展得更好、信披更透明，才能获得投资者和市场的信任。而且，只有善待投资者，才能善用资本市场，否则注定无法长久。

　　“五个重视”成就可持续发展

　　记者：上市15年业绩持续取得高增长，爱尔眼科在企业可持续发展中究竟做对了什么?

　　吴士君：爱尔眼科在五个方面做了持续努力。

　　首先，爱尔始终重视医疗质量。医疗质量是医院的生命线，必须时刻以患者为中心，爱尔的医疗质量等核心指标都居于行业的前列，得到了患者的持续高度评价，这是公司品牌口碑的基础。

　　第二，始终重视服务体验。患者到爱尔眼科进行诊疗或者手术，他们的体验与以往大有不同。爱尔更注重人性化的服务管理，患者来到这里不仅需要看病，还需要得到全方位的尊重，因此愿意介绍更多亲朋好友到此就医。

　　第三，始终重视医教研一体化。爱尔提供的是医疗服务，医疗服务需要精益求精，没有止境。因此我们在进行临床工作的同时，需要长期持续开展教学和科研，使医疗技术不断提高，与国际先进水平同步接轨，逐步提高行业地位和在行业内的影响力。例如，今年我们举办了第十九届世界近视眼大会，还主办了第十八届世界眼科医院协会年会。

　　另外，通过持续培训，爱尔不断提高医生水平，让年轻医生成为优秀医生，使优秀医生变得更优秀。每位医生都能获得成长，自然形成“小河有水大河满”的局面，爱尔眼科品牌影响力自然而然地会上升。

　　第四，高度重视文化传递。爱尔眼科的愿景是“让所有人无论贫穷富裕，都享有眼健康权利”，这是一项艰巨的长期任务。我们需要通过机制的完善和文化传递，让所有爱尔人都朝着同一目标前进，同时让每位员工在爱尔平台上不断成长，让工作积极性成为不竭动力。

　　爱尔眼科的文化体现在各个方面，并非只在“墙上挂”。爱尔的企业文化是以上率下，从创始人开始率先垂范，通过中间层核心技术骨干不断传递和扩大。这样让每位爱尔人，无论是年龄大的、年龄小的、资历老的、资历浅的都能够具备相同的气质，形成更大的合力。

　　第五，始终坚持公益慈善。医疗行业有非常强的社会公益性，不少患者由于各种原因缺乏医疗支付能力，为此，近年来爱尔探索了“交叉补贴”的可持续供应模式，将毛利较高的部分业务盈利作为慈善公益用途使用，使弱势群体和贫困人群能够得到基本的眼科医疗服务。

　　慈善公益不仅是单方面付出，更是双向给予，通过做慈善公益让爱尔对社会和国家有更深刻的认识，帮助我们成长。爱尔连续三届荣获中国民政部颁发的中华慈善奖，这是中国慈善领域的最高奖，我认为这也是社会对爱尔的认可。

　　上市15年以来，爱尔眼科每年发布年报的同时，都会同步发布社会责任报告，接受全社会的检验和监督。我们通过这种充分、持续的披露，也获得了社会更广泛的支持和信任。

　　简而言之，爱尔眼科在五个方面长期努力，并把它做好做对，那么经营业绩就是一个自然而然且正常的结果了。未来，爱尔会继续坚持去做，同时也要不断创新，希望让我们的社会效益和经济效益能够和谐发展。

　　并购不设对赌更加注重整合

　　记者：政策还积极推动上市公司通过并购重组来实现产业升级和创新。近年来，爱尔眼科通过一系列并购重组取得了哪些成果?商誉是并购活动中不可避免的一部分，大量并购产生的商誉风险如何化解?

　　吴士君：虽然并购是企业快速成长的有利途径，但是必须具备强大的整合能力，否则可能无法消化，反而成为负担。爱尔从2013年开始酝酿如何加快发展步伐，经过充分研究和论证，在2014年创立了产业并购基金模式。回顾过去十年，产业并购基金对推动公司网络快速布局和提升综合实力起到了巨大作用。

　　可以这样理解，如果没有产业并购基金模式创新，那么爱尔的医疗网络可能不到现在的1/3，因此必须在内生增长的同时做好外延扩张，这样既让各地老百姓可以就近得到高质量医疗服务，同时也让爱尔自身获得更好的发展。

　　刚才提到，任何并购都有前提，即需要成功整合。爱尔从并购基金中或者社会上其他渠道收购医院，其中一个重要的方面是在收购后对其进行全方位赋能，使其与爱尔平台充分接轨，如在医疗质量、服务体系、后台支撑管理、文化建设和激励机制方面都能够实现充分接轨和融合，这样可以让并购标的成长得更好。不仅是收购，还要帮助他们成长，这才是并购产生增值的真正意义所在。

　　因此，爱尔眼科并购从未设置业绩对赌。因为设置对赌很容易形成对立关系，并且无法充分整合，这不符合爱尔的并购目标。

　　而并购基金是一个阶段性的策略或者方式，任何策略都必须服从于战略。在一定阶段后，并购基金逐渐退出，因为上市公司本身具有更强的带动力和载重力。爱尔的目标是希望医疗质量逐步跻身于世界舞台的中央，几年前提出了“1+8+N”战略，即培养一家世界级水平的医院，8家国家级或者区域性眼科医疗中心，从而带动其余N家医院向更高水平发展。

　　目前，爱尔已经进入新阶段，上市公司的营收规模已经超过当年的数倍。2013年时我们的营收不足20亿元，利润仅为2亿元，而到2023年我们的营收已经达到200多亿元，利润为30多亿元。

　　在新阶段，任务是“拔高”。爱尔的网络建设已经在主要城市完成布局，现在要求爱尔更集中精力于每家医院的优化和提升，这样才能实现可持续发展。每家医院高质量和高水平发展，整个集团自然而然地实现高质量发展。因此，在不同阶段，弹钢琴的重点不一样，需要与时俱进。

　　虽然并购一定伴随商誉，但是完全没有必要将商誉妖魔化。刚才提到商誉只是表象问题，真正的核心问题是并购后的系统整合能力。如果你帮助这些标的获得更好的成长，商誉就不是问题，反而说明你目光比较准确，购买了一个物有所值的标的。

　　之所以有些投资者对商誉比较恐惧，是因为在2014、2015年部分上市公司盲目并购，甚至跨界并购后“消化不良”，过了对赌期后业绩现形，从而出现爆雷。资本市场的建设取决于每家上市公司的质量，投资者需要提高鉴别力，这也需要上市公司、媒体和监管机构共同努力。

　　总体而言，并购并非目的，只是一个手段，必须服从于爱尔的战略和目的。并购还有一个重要隐含的前提，即在自身成长良好的情况下才进行这些并购。如果自己经营不好，收购越多，亏损越多。如果连一亩三分地都种不好，再承包100亩地，我认为完全超载了。

　　无论是国内还是海外的并购，爱尔在并购前都非常谨慎。大家可能只关注爱尔并购了很多标的，没看到实际上选择放弃地更多。在筛选时，爱尔做了大量工作，虽然这些工作没有必要披露，外界也看不到，但是这些工作必须完成。这有点像外人只看到孩子的健康成长，却不了解父母付出的心血、度过的不眠之夜及承受的担惊受怕。

　　上市公司一定不要盲目追求热点，首先要做好自己的事情。正如巴菲特和芒格所说，我们要清楚自己的能力边界，千万不要认为自己无所不能。明确自己的能力边界，但不固守边界，你可以逐步拓展和深化，前提是必须进行大量研究和准备，不打无准备之仗。跨界并购需要事先充分了解并且做足够多的功课，就像记者的采访一样，之前做了很多功课。

　　回首过去多年，爱尔绝大多数并购标的仍然符合预期，有些甚至超出了当时的预期。这里面很重要的前提是爱尔本身经营眼科医院，了解它的运行规律、人才培养和医疗质量把控，所以有了底气才会进行并购。换句话说，有金刚钻才揽瓷器活。

　　多措并举善待投资者

　　记者：证监会发布指引，鼓励上市公司推动公司投资价值合理反映上市公司质量。请问在市值管理、投资者回报方面，爱尔眼科是怎么做的?

　　吴士君：上市以来公司持续进行现金分红，让投资者有获得感，是市值管理的方式之一，并非唯一方式，还有股份回购，董事、高管增持等等。爱尔眼科是多管齐下，多措并举提升投资价值。前不久中国证监会发布了市值管理的相关指引，回顾我们上市15年来，不知不觉地契合了证监会的指引精神。

　　爱尔非常清楚，上市相当于从一条“土路”上了一条“高速公路”，必须发展得更好、信披更透明，才能获得投资者和市场的信任。只有善待投资者，才能善用资本市场。否则，只从资本市场攫取，没有对投资者的尊重，注定无法长久。

　　爱尔创始人和管理层对此考虑得非常清楚，上市以来，公司一方面希望成为“学霸”，稳步提升经营业绩;同时也希望成为模范，在运行管理规范信息披露等方面，符合甚至超过监管指引要求。我们上市以来已经连续9年获得深交所信息披露获评A级，多次获评“中上协董秘履职评价”最高评级5A。因为爱尔尊重和信赖投资者，投资者成为公司的支持者，也不把自己与市场对立。

　　公司这些年来主动创造一些方式和途径让投资者了解公司。例如从2019年开始实施“全国爱尔眼科医院投资者接待日”制度，还有连续实施了几年的“投资者服务体验官”制度，可以让投资者帮助和检验公司，使爱尔做得更好，同时爱尔也持续让投资者有更好的获得感。

　　一家上市公司的经营业绩不可能完全没有波动，爱尔一定要经得起时间的考验和360度无死角的检查和监督，这样未来才会做得更实、更高、更稳。

　　其实，市值管理首先是一个常态化工程，而非临时抱佛脚。譬如不要在股价下跌时，或者股东减持后，才进行市值管理。上市15年来，公司一直重视市值管理，具体方式上也不断创新。

　　其次，市值管理是一把手工程。许多人认为董秘在进行市值管理，事实上是公司的创始人、实控人或董事长，他们对市场的尊重和理解决定了整个公司，特别是具体从事市值管理的董秘和证券部团队的思维和境界。爱尔眼科很荣幸能够有两位创始人树立良好榜样。

　　再次，市值管理是一个集体工程，而非董秘的独角戏。例如此前提到的“全国医院投资接待日”“投资者服务体验官”制度以及“回馈投资者计划”等工程，需要全集团参与。全国各地的投资者就近去当地医院，势必需要全体爱尔人参与。它一定是一个“集体舞”，我们相关职能部门的通力支持和配合非常重要。通过这些活动，让投资者能够更深入、更持续地了解爱尔。

　　因此，爱尔认为市值管理不仅仅是监管层倡导的事情，应该主动有为、积极作为。如果更多上市公司也这样想、这样做，相信中国资本市场将越来越有希望。